Typische Anzeichen für Konflikte

In meiner Arbeit mit Führungskräften wird im Gespräch oftmals klar, dass es durchaus früher schon erste Warnsignale für den jeweiligen Konflikt gab. Doch diese konnten nicht richtig eingeordnet werden oder wurden vernachlässigt.

Doch gerade diese frühen Warnsignale bieten die Chance, Konflikte offen anzusprechen und zu lösen, bevor sie sich zum Flächenbrand entwickelt haben. Ich empfehle Führungskräften, bewusst auf mögliche Warnsignale zu achten, um so die Chance zu haben, Konflikte in ihrem Anfangsstadium zu klären. Achten Sie besonders auf typische Anzeichen wie:

1. Aggression: Reagiert einer Ihrer Mitarbeiter in letzter Zeit aggressiv auf Äußerungen von Ihnen oder einem anderen Teammitglied?
2. Interessenlosigkeit: Scheint ein vorher engagierter Mitarbeiter in letzter Zeit eher desinteressiert?
3. Widerstand: Haben Sie das Gefühl, dass ein Mitarbeiter permanent in Widerstand geht?
4. Sturheit: Beharrt ein ansonsten offener Mitarbeiter plötzlich stur auf seinen Meinungen?
5. Vermeidung: Vermeidet ein Mitarbeiter neuerdings den Kontakt mit Ihnen oder einem anderen Teammitglied?
6. Konformität: Haben Sie das Gefühl, dass ein Mitarbeiter in letzter Zeit keine eigenen Meinungen mehr äußert und nur noch im Strom ‚mitschwimmt‘?
7. Formalität: Macht ein Mitarbeiter neuerdings nur noch Dienst nach Vorschrift und beruft sich mehr als üblich auf bestehende Regeln und Abläufe?

Kommt Ihnen das ein oder andere Anzeichen bekannt vor? Haben Sie sich möglicherweise sogar selber ertappt, dass Sie, wenn Sie mit etwas unzufrieden sind, in obige Muster verfallen? – Nutzen Sie dieses Wissen, um mögliche Konflikte in Ihrem Team frühzeitig erkennen und lösen zu können.

In meinem nächsten Blogbeitrag können Sie mehr darüber lesen, was eigentlich wirklich passiert, wenn Konflikte unausgesprochen bleiben und warum es sich lohnt, diese frühzeitig zu adressieren.

So banal diese Frage auch auf den ersten Blick scheinen mag – sie ist essentiell, um die geeignete Form der Personalentwicklungsmaßnahme zu definieren. Denn Teamentwicklungen machen nur dann wirklich Sinn, wenn es sich auch um ein Team handelt.

Was zeichnet ein Team aus? – Ich beantworte diese Frage gerne anhand der Analogie einer Fußballmannschaft:

1. Ein Team hat eine gemeinsame Aufgabe und Zielsetzung – im Fall der Fußballmannschaft, möglichst viele Tore zu schießen und möglichst wenig Tore zu bekommen, um zu gewinnen
2. Es gibt eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung – im Fall der Fußballmannschaft gibt es den Torwart, Verteidiger, Mittelfeldspieler und Stürmer, die eine klare Aufgabenverteilung haben
3. Die Teammitglieder sind wechselseitig voneinander abhängig – der Stürmer kann nur dann Tore schießen, wenn die anderen Feldspieler ihm gut zuarbeiten und sich die Bälle gegenseitig zuspielen
4. Jedes Teammitglied trägt aktiv zur Lösung der Aufgabe bei – im Fall der Fußballmannschaft wird jeder Spieler zu bestimmten Zeiten im Spiel im Ballbesitz sein und so zum Ergebnis beitragen
5. Das Team hat eine gemeinsame Verantwortung für das Arbeitsergebnis nach außen – bei der Fußballmannschaft zählt im Endeffekt das Gesamtergebnis / der gemeinsame Sieg

Überprüfen Sie doch einmal Ihr ‚Team‘ anhand der obigen Merkmale. Handelt es sich wirklich um ein Team?

In meiner Arbeit mit Mitarbeitern insbesondere kleinerer und mittelständischer Unternehmen stelle ich immer wieder fest, dass regelmäßige Feedback-Gespräche oftmals nicht stattfinden. Mitarbeiter klagen darüber, nicht zu wissen, wie sie von ihrem Vorgesetzten eingeschätzt werden. Ungewissheit plagt sie, ob der/die Vorgesetzte wirklich zufrieden mit ihrer Leistung ist. Oftmals sehnen sie sich danach, einmal klar zu hören, was der/die Vorgesetzte an ihrer Arbeit schätzt, wo er sie in Zukunft sieht, und welche Entwicklungsbereiche er vorschlägt.

Denn Feedback ist sowohl ein essentielles Instrument, um die Mitarbeitermotivation zu erhalten und zu stärken als auch die Voraussetzung dafür, dass sich ungeliebte Verhaltensweisen überhaupt ändern können. Denn nur, was wir wissen, können wir auch ändern.

Geben sie Ihren Mitarbeitern die Chance, sich über regelmäßige Feedback-Gespräche zu entwickeln

• Vereinbaren Sie regelmäßige Termine für Feedback-Gespräche mit Ihren Mitarbeitern
• Geben Sie auch ad hoc-Feedback, wenn Ihnen zwischendurch etwas besonders positives oder auch negatives aufgefallen ist.
• Nutzen Sie die Zeit zwischen den Feedback-Gesprächen, um sich konkrete Beispiele für beobachtetes Verhalten zu notieren. Nur so können Sie zu einem späteren Zeitpunkt noch spezifisches Feedback geben.

Viele Führungskräfte fühlen sich zerrissen in ihrer Position als Puffer zwischen Mitarbeitern und Top-Management. Die Mitarbeiter erwarten, dass die Führungskraft sich in der Chefetage voll für sie einsetzt. Werden Ideen und Forderungen, die aus den Reihen der Mitarbeiter kommen, nicht umgesetzt, machen sich Missmut und Verärgerung breit. Gleichzeitig hat das Top-Management klare Vorstellungen und Ziele und erwartet von der Führungskraft, dass diese sie für sie bei und mit den Mitarbeitern umsetzt. Kommt es zu unterschiedlichen Vorstellungen, agiert die Führungskraft als Puffer zwischen Top-Management und Mitarbeitern. Sie versucht zu vermitteln und es beiden Seiten Recht zu machen. Gleichzeitig bekommt sie den Unmut auf beiden Seiten zu spüren, weil keine der beiden Parteien vollständig zufrieden ist. Wie kann ich als Führungskraft besser aus dieser Sandwich-Position heraus agieren?

Oftmals ist es hilfreich, in schwierigen Situationen nach Analogien aus anderen Lebensbereichen zu suchen, um der Lösungsfindung einen Schritt näher zu kommen. Als Mutter erinnern mich viele Aspekte der oben beschriebenen Situation an das Spagat, die verschiedenen Rollen als Mutter, Berufstätige und Ehefrau zur völligen Zufriedenheit ausführen zu wollen. Ist das möglich? Kann ich es meinen Kindern, meinem Arbeitgeber und meinem Mann zu 100% Recht machen?

Von außen betrachtet wird schnell klar, dass es für die eigene Zufriedenheit notwendig ist, für sich selbst Klarheit über die eigene Rolle(n) und deren Ausgestaltung zu machen, und auch die eigenen Möglichkeiten realistisch einzuschätzen. Wie nutze ich meine Zeit möglichst effizient? Was möchte ich erreichen? Was ist mir persönlich wichtig? Welchen Nutzen hat es, meine Aufmerksamkeit und Zeit entsprechend aufzuteilen? Mit welchem Grad an Zufriedenheit der anderen betroffenen Parteien kann ich leben, und was darf auf keinen Fall passieren? Wie kommuniziere ich meine Position möglichst effektiv?

Was kann ich dafür tun, mich nicht in einem Sandwich eingeklappt zu fühlen?

Die gleichen Fragen können auch Führungskräften helfen, sich in ihren verschiedenen Rollen als Vorgesetzte/r, Mitarbeiter und Kollege wohler zu fühlen und ihre eigene Position zu schärfen. Eine klare eigene Positionierung, offene und regelmäßige Kommunikation und Reflektion über die Ziele und auch Grenzen der eigenen Rolle schaffen Klarheit. Die eigene Zufriedenheit wird gesteigert, Sie haben einen wichtigen Schritt getan, bei Mitarbeitern und Top-Management als starke Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden, die weiß, was sie will.

Doch wie kann ich als Vorgesetzter meinen Mitarbeitern das Feedback so geben, dass sie es auch annehmen können? – Folgende allgemeine Regeln helfen, professionelles Feedback zu formulieren und dieses auch angemessen anzunehmen.

Feedback geben:

• Beschreiben Sie die eigene Wahrnehmung, anstatt den anderen zu bewerten.
• Bleiben Sie konkret. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie ‚Du kommt ja immer zu spät‘. Beschreiben Sie stattdessen ganz konkrete Situationen und konkretes beobachtetes Verhalten.
• Melden Sie in allgemeinen Feedback-Gesprächen immer auch Positives zurück.
• Sprechen Sie den Feedback-Nehmer direkt an anstatt etwas als Feedback zu geben, welches Sie von jemand anderem gehört haben.

Feedback nehmen:

• Hören Sie nur zu, rechtfertigen Sie sich nicht. Nutzen Sie somit Feedback als die Chance, die es ist – nämlich eigene blinde Flecken zu entdecken und so die Möglichkeit zu bekommen, sich weiterzuentwickeln.
• Lassen Sie das Gesagte wirken, und sortieren Sie es später. Natürlich ist jedes Feedback immer nur eine persönliche Wahrnehmung, und verschiedene Menschen werden Ihr Verhalten unterschiedlich wahrnehmen. Entscheiden Sie im Nachgang für sich, welches Feedback für Sie hilfreich war, und was sie in Ihrem Verhalten ändern möchten.

Gestern hatte ich das Vergnügen, in einem Training einen ehemaligen Profi-Tennistrainer kennenzulernen, und mir sind dabei einige spannende Analogien zwischen dem Training von Spitzensportlern und der Führungsarbeit im Unternehmen klar geworden, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte.

Wie erreicht der Spitzensportler seine Top-Leistung?

• Der Spitzensportler hat einen guten Trainer.
• Der Trainingsplan muss auf den jeweiligen Sportler eingestellt werden: Was ist der individuell beste Trainingsrhythmus? Wann braucht der Sportler Pausen (… denn in den Pausen erfolgt die größte Entwicklung …)? Für wie lange? Zu welchen Tageszeiten passt welche Trainingsarbeit (… z.B. Technikübungen eher am Morgen, da hierzu erhöhte Konzentration erforderlich ist …)?
• Der Sportler lässt sich von seinem Trainer begeistern und mitreißen.
• Der Sportler weiß, dass sein Trainer seine Motivation erhält und stärkt (… und jeder Sportler wird durch unterschiedliche Dinge motiviert …).
• Der Trainer passt seinen Kommunikationsstil an seinen Sportler an, um das Beste aus ihm rauszuholen. Während für den einen direkte Kritik als ein Ansporn wirkt, hemmt diese den anderen nachhaltig und führt zu einer Leistungsverschlechterung.

Aus meiner Erfahrung sind diese Faktoren deckungsgleich mit dem Handwerkszeug einer erfolgreichen Führungskraft. Was sind Ihre Erfahrungen? Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter zu Spitzenleistungen?

Der Übergang vom Kollegen zum Vorgesetzten ist nicht immer einfach

Oft wird die anfängliche Begeisterung und Freude beim Eintritt in die neue Führungsrolle getrübt durch Schwierigkeiten, die mit dem Rollenübergang vom ehemaligen Kollegen zum Vorgesetzten einhergehen. Vielleicht haben Sie mehrere Jahre lang auf gleicher Ebene mit ihren jetzigen Mitarbeitern zusammengearbeitet. Vielleicht kennen Ihre Kollegen Sie sogar schon aus der Zeit, wo Sie noch die kleine Praktikantin im Unternehmen waren. Zudem sind Ihre Kollegen vielleicht deutlich älter als Sie selbst.

Es ist nicht verwunderlich, dass sich bei diesem Rollenübergang Zweifel einstellen, ob Ihre ehemaligen Kollegen Sie als Führungskraft akzeptieren und ernst nehmen werden. Doch wie können Ihre Mitarbeiter Sie in Ihrer Rolle ernst nehmen, wenn Sie selbst von diesen Zweifeln geplagt sind?

Drei Fragen, um schneller in die neue Rolle hereinzufinden

Folgende drei Fragen können Ihnen helfen, schneller in Ihre neue Rolle herein zu finden und in dieser auch von Ihren ehemaligen Kollegen akzeptiert zu werden:

• Aus welchen Gründen wurde ich in die Führungsrolle befördert und nicht meine Kollegen? – Machen Sie sich Ihrer Stärken bewusst, um Ihr Selbstvertrauen zu stärken. Sprechen Sie mögliche negative Gefühle Ihrer Mitarbeiter wie Neid und Zweifel in einem klärenden Gespräch offen an.
• Wie möchte ich meine Führungsrolle ausfüllen? – Hier ist auch hilfreich zu reflektieren, welche Erwartungen ich selbst als Mitarbeiter an eine gute neue Führungskraft hätte. Welche Aufgaben und Verhaltensweisen möchte ich im Vergleich zu meiner bisherigen Mitarbeiterrolle beibehalten, welche zurücklassen und welche neu hinzunehmen? – Kommunizieren Sie auch Ihren Mitarbeitern, wie Sie Ihre neue Rolle ausfüllen werden und welche Vorteile dies für Ihre Abteilung und die Mitarbeiter haben wird.
• Welche Vorteile hat es, dass ich das Unternehmen und meine Mitarbeiter bereits seit langer Zeit kenne? – Dieser Punkt wird oftmals übersehen. Denn ist es in mancherlei Hinsicht nicht auch einfacher, wenn meine Mitarbeiter mich fachlich bereits kennen und schätzen, ich die Unternehmensstrukturen und Abläufe gut kenne und bereits Vertrauen aufgebaut habe? – Auch als externer Bewerber ist es oftmals nicht einfach, Akzeptanz in der neuen Rolle zu erlangen.

Nutzen Sie den Übergang in die neue Rolle, um sich Ihre Stärken bewusst zu machen und diese für die neue Herausforderung zu nutzen.

Wieso eskalieren Konflikte?

Doch wieso passiert das? Was geschieht eigentlich bei Konflikten? –Konflikte neigen dazu, eine Eigendynamik zu entwickeln. Je länger sie unter der Oberfläche brodeln, desto weiter setzt sich der Teufelskreis der Konflikteskalation fort.

Zunächst entstehen durch bestimmte Verhaltensweisen anderer, welche die eigenen Interessen und Bedürfnisse beeinträchtigen, negative Gefühle, also beispielweise Irritation, Frustration, oder Ärger.

Nun stellt sich die Frage: Warum ist das passiert? Wer ist dafür verantwortlich? Wer ist schuld? Die Antwort lautet: Die anderen. Dies liegt an der einseitigen, verzerrten Wahrnehmung, die sich in Konfliktsituationen einstellt.

Menschen neigen dazu, ihre Wahrnehmungen und Gefühle mit anderen teilen zu wollen. Also suchen sie Verbündete, die sie in ihrer Sicht der Dinge bestätigen und bestärken. Es wird also häufig mehr übereinander als miteinander geredet. Es bilden sich Grüppchen und Cliquen. Dadurch breitet sich der Konflikt aus. Man spricht hier von ‚sozialer Ansteckung‘.

Durch diese Grüppchenbildung wird man selbst in der eigenen Wahrnehmung bestärkt. Dadurch ist man noch weniger in der Lage, sich in den Anderen hineinzuversetzen, seine Motive und Interessen nachvollziehen zu können oder zu wollen. Es kommt also zu einem Verlust von Einfühlungsvermögen bzw. Empathie.

Durch die Verschärfung des Konflikts verstärken sich wiederum die negativen Gefühle, was dann wieder die Verzerrungen in der Wahrnehmung vergrößert und so weiter.

Was können ich tun, um eine Konflikteskalation zu vermeiden?

Das Gute daran ist: Je eher Konflikte erkannt und angesprochen werden, umso einfacher kann dieser Teufelskreis durchbrochen werden.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Konflikten innerhalb des Teams? Wie haben Sie es in der Vergangenheit geschafft, den Teufelskreis der Konflikteskalation zu durchbrechen?

In meinem nächsten Blogbeitrag können Sie mehr darüber lesen, wie Sie Konflikte konstruktiv ansprechen können.

In den vorigen Beiträgen ging es um typische Anzeichen, an denen Sie Konflikte im Team auch dann erkennen können, wenn niemand Sie “eingeweiht” hat, und um die Mechanismen, durch die nicht adressierte Konflikte eskalieren können.

Zeit für ein klärendes Gespräch

Ob Sie nun – vielleicht ohne es zu wissen – in diesen Konflikten eine Rolle spielen, oder ob Sie völlig unbeteiligt sind: Als Führungskraft ist es Ihr Job, wieder für ein produktives Klima im Team zu sorgen. Gespräche mit den Konfliktparteien sind an der Tagesordnung.

In diesen Gesprächen sollten Sie den Konflikt offen, ruhig und konstruktiv ansprechen – und Ihren Gesprächspartner nicht überfahren. Das bedeutet, ehrlich den persönlichen Standpunkt vertreten, nachfragen, auf Interpretationen, Verallgemeinerungen und Urteile verzichten, Raum für andere Sichtweisen lassen. Und ganz besonders: Das gemeinsame Interesse, nämlich die Suche nach einer Lösung, nicht aus dem Blick verlieren!

SAG ES einfach!

Konfliktscheu, oder schnell auf 180? Wer auf die eine oder andere Art Schwierigkeiten mit der Kommunikation im Konfliktfall hat, für den gibt fünf gute Ratschläge: S-A-G E-S. Mit dieser Merkhilfe haben Sie nämlich die Grundregeln der klaren, konstruktiven Kommunikation immer parat – jeder Buchstabe steht für eine. Denken Sie vor dem Gespräch nach, was Sie konkret kommunizieren möchten – und dann SAGen Sie ES!

S wie eigene Sichtweise schildern (“Mir ist aufgefallen, dass Sie und Frau/Herr XY kaum noch miteinander sprechen…”)

A wie Auswirkungen beschreiben (“Darunter leidet Ihre Zusammenarbeit im Projekt BC…“)

G wie Gefühle benennen (“Ich fühle mich für Produktivität und Arbeitsklima verantwortlich, daher geht es mir mit der Lage auch nicht gut”)

E wie Erfragen, wie der Andere die Situation sieht (“Wie sehen Sie das?” “Was meinen Sie, wie Frau/Herr XY das sieht?”)

S wie Schlussfolgerungen ziehen (“Ich wünsche mir…  Und Sie? Wie können wir die Situation verbessern?”)

Nach dem/den Einzelgesprächen steht in der Regel noch ein Konfliktgespräch mit allen Beteiligten an. Auch hier sind alle Beteiligten mit SAG ES auf dem besten Weg, einen Interessenausgleich zu finden und wieder klare Verhältnisse zu schaffen.

Eine ganze Artikelserie zum Thema Mitarbeitergespräch? Seit langem überfällig! Ich habe das Thema vor einiger Zeit schon einmal in einem Blogbeitrag angeschnitten:  Mitarbeiter wie Vorgesetzte können von regelmäßigen Gesprächsterminen enorm profitieren.

Teil der Unternehmenskultur

Ein Unternehmen ist mehr als nur eine Ansammlung von Menschen, die zufällig unter einem gemeinsamen tatsächlichen oder metaphorischen Dach arbeiten. Und eine nicht-zufällige Ansammlung von Menschen, die wirklich zusammenarbeiten, benötigt kaum etwas dringender als eine bewusst gepflegte Gesprächskultur. Damit sind nicht nur das zwanglose Gespräch in der Pause oder der Klatsch auf dem Flur gemeint (obwohl die Bedeutung dieser informellen Kommunikation für die Produktivität tatsächlich gar nicht überschätzt werden kann). Sondern auch die Gespräche, die Sie in Ihrer Eigenschaft als Chef oder Chefin mit Ihren Mitarbeitern führen.

Ja ja, die Mitarbeiterführung…

Vielen Chefs fällt sie schwer – und entsprechend auch die Mitarbeitergesprächs-Führung ;). Der eine Typus sieht sich mehr als gleichberechtigter Teil des Teams denn als Vorgesetzter. Dem anderen geht es im Angesicht von Zahlen und Projektpapieren besser als beim Betriebsausflug. Kumpeltyp und Mastermind können gleichermaßen gute Chefs sein. Oder gleichermaßen weniger gute. Denn die Chef-Mitarbeiter-Beziehung ist anders als eine kollegiale oder freundschaftliche. Und genau in dieser speziellen Chef-Eigenschaft müssen Sie im Leben Ihrer Mitarbeiter persönlich präsent sein, damit Sie das Beste aus dem Team herausholen können.

Kommunikation, Würdigung, Feedback

Das unverzichtbare Werkzeug der Chef-Mitarbeiter-Beziehung ist das Mitarbeitergespräch. Ohne Mitarbeitergespräche kann es sein, dass sich Ihre Mitarbeiter von Ihnen nicht gesehen fühlen – und das ist wirklich keine gute Motivation! Ihre Mitarbeiter wollen wissen, wo sie stehen, sie möchten sich erklären, sie wünschen sich, dass ihre Leistung gewürdigt wird, und sie möchten sich durch Feedback weiterentwickeln. Kommunikation, Würdigung und Feedback sind Sie Ihren Mitarbeitern schuldig – und sie sind natürlich auch in Ihrem Interesse. Und im Interesse des Unternehmens.

Mitarbeitergespräche – ernst genommen, gut vorbereitet und authentisch durchgeführt – sind für ein Unternehmen, egal ob klein oder groß, buchstäblich Gold wert.  Um den Wann-Wo-Wie-“Knigge” für gut funktionierende Mitarbeitergespräche geht es im nächsten Beitrag.